rusguitar.ru

Теория «Х и У» Д. Макгрегора выделяет два полярных способа управления в организации. В первом случае администрация применяет метод материального стимулирования и системы наказаний (от штрафов до увольнений). При этом в человеке природой заложено стремление к самореализации, к достижению единой групповой цели, поэтому во втором случае предпочтение отдаётся развитию самоорганизации каждого специалиста, основанной на чувстве ответственности. Правильным, по мнению Макгрегора, является сочетание тех и других способов управления.

Сюда входит то, что у нас в стране называется «соцпакетом». Косвенная материальная мотивация делится на обязательные выплаты, предусмотренные законодательством, и преимущества, предоставляемые по инициативе компании.

Рабочие операции носят законченный характер, сотрудник должен видеть результат своей деятельности. Отрицательным примером является конвейер, где удовлетворённость трудом крайне низкая в том числе и потому, что люди не могут понять, какой вклад в «общее дело» привносят именно они. Чтобы придать обязанностям каждого подчинённого целостность, рекомендуется добавить в них подготовительные и завершающие операции (например, упаковку товара в коробки). Можно также поручить несколько операций одному человеку, при этом главное – не переусердствовать.

На первый взгляд может показаться, будто система мотивации персонала несёт организации сплошные расходы. На самом деле это далеко не так. Да, эта статья требует постоянных материальных отчислений, но при этом стоимость компании только повысится. Во-первых, вырастет производительность труда, а значит, увеличится прибыль. Во-вторых, снизится текучка кадров, сократятся расходы на поиск и обучение новых сотрудников. И, наконец, объединение личных целей подчинённых с целями самой организации поможет бизнесу выйти на новый уровень и достигнуть недоступных ранее высот успеха.

Разумеется, нематериальное стимулирование нельзя применять бездумно и ко всем подряд. Перед тем, как поощрить сотрудника, руководитель должен проанализировать, какая мотивационная схема будет работать наиболее эффективно. Для кого-то лучшим вознаграждением будет единоразовая премия, для другого – устная благодарность начальника. Нематериальная мотивация будет хорошо работать только тогда, когда в организации нет проблем с денежным стимулированием сотрудников.

Заработная плата бывает повременной и сдельной и включает две составляющие: оклад, т. е. неизменную часть, и премиальную (варьируемую) часть. Разнообразное сочетание этих составляющих даёт весь спектр способов оплаты труда, существующих на рынке на сегодняшний день.

Ещё один компонент идеального рабочего места – наличие обратной связи. Подчинённые должны знать, хорошо или плохо они потрудились. При этом не стоит только критиковать коллег. Хороший начальник обязательно найдёт положительное в деятельности каждого работника и похвалит его за это.

У любой деятельности человека, в том числе и трудовой, в основе лежит мотив. Задача каждого руководителя – так стимулировать подчинённых, чтобы у них было желание выполнять работу, развиваться в своей области и стремиться к наивысшим результатам. Поэтому в каждой фирме и компании обязательно существует своя система мотивации персонала, нацеленная на наиболее эффективное достижение цели организации.

Обязательные выплаты:

Есть определённые признаки того, что существующие мотивационные схемы «не работают» и требуют корректировки:

Современные мотивационные схемы – это продукт синтеза нескольких теорий человеческого действия, предложенных в разное время психологами и социологами. А. Маслоу, например, считал, что вначале мы всегда удовлетворяем свои физиологические потребности, а уже затем – социальные (потребность в саморазвитии, в признании и т. п.). Причём необходимость в работе не на благо желудка приходит только в среднем возрасте, поэтому молодые специалисты больше заинтересованы в высокой зарплате, а профессионалы со стажем – в уважении коллег и начальства, престижности рабочего места.

По своей воле организация может предоставлять специалистам:

Работа должна быть разнообразной в плане трудовых навыков, и при этом обязанности должны требовать проявления таланта. Руководителю стоит продумать рабочие операции таким образом, чтобы в течение дня специалист совмещал различные виды деятельности. Очень важно хвалить подчинённых, публично признавать, что в некоторых областях именно этот человек является экспертом.

В теории менеджмента подробно разработаны усреднённые параметры идеального с точки зрения рядового специалиста места работы. Существуют и рекомендации, как сделать организационную среду привлекательной для подчинённых.

Наличие дополнительных материальных выгод значительно повышает мотивацию сотрудников на получение места в организации и сохранение за собой должности.

Удовлетворённость работой повышается пропорционально осознаваемой важности данного дела для организации или для общества в целом. Так, операторы «скорой помощи» больше довольны своей трудовой деятельностью, чем интервьюеры, опрашивающие респондентов о предполагаемом участии в выборах. При этом обязанности и квалификация у тех и других примерно одинакова. Чтобы важность выполняемой работы в глазах подчинённых повысилась, они должны чётко представлять, какое место занимает их деятельность в общем потоке рабочих операций, что конкретно зависит от скорости и качества их действий.

Руководителю необходимо делегировать каждому специалисту принятие решений в рамках его компетенции. Разумеется, перед этим работники должны быть осведомлены о целях своей деятельности, способах получения необходимой информации. На откуп подчинённым можно отдать выбор материалов, например, заказ канцтоваров или офисной мебели. Удовлетворённость специалиста растёт, когда он сам устанавливает последовательность действий в рабочей операции, сам планирует свой день. Так человек может оставить больше времени на действия, к которым у него «лежит душа».

Ф. Герцберг в своём исследовании обнаружил, что удовлетворённость и неудовлетворённость работой – это два параллельных состояния. Порой они случаются одновременно и имеют различные причины. Чтобы снять недовольство, руководитель должен улучшать условия труда. Чтобы мотивировать сотрудников, он обязан повышать «содержательность» работы, её значимость.

Очень редко в качестве поощрения встречается предоставление дополнительного отпуска; такая практика популярна на Западе.

Остановимся на способах мотивации персонала. Прямая материальная мотивация есть не что иное, как система оплаты труда. В большинстве случаев, деньги – именно та ценность, ради которой человек устраивается на работу. Эффективная система мотивации та, где найден баланс между интересами работодателя и подчинённого:

Неудовлетворённость сотрудников своим местом работы бывает вызвана следующими причинами:

Наличие любого из этих признаков – повод для пересмотра мотивационной схемы.

К этой мотивационной схеме относятся все виды поощрения сотрудников, которые не могут быть выражены в однозначном денежном эквиваленте. Иногда для удовлетворённости работников нематериальная система мотивации персонала играет даже большую роль, чем материальная. К традиционным на территории нашей страны способам стимулирования относятся: